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Modernizzazione della rete distributiva, innovazione del modello di business e Quantitative Easing: la ricetta della Comuni Cilentani per il 2016

Pubblicato il 30 novembre 2015 alle 13:25
 
 

Comunicato BCC Comuni Cilentani

MODERNIZZAZIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA, INNOVAZIONE NEL MODELLO DI BUSINESS E QUANTITATIVE EASING: la ricetta della Comuni Cilentani per il 2016.

Nel gruppo delle BCC Campane, secondo la rilevazione e ettuata al 30 giugno 2015, la Comuni Cilentani si colloca al primo posto per il montante gestito (Impieghi + Raccolta), al secondo posto per il patrimonio, il numero degli sportelli, dei Soci e dei dipendenti. Ciò rappresenta una grande responsabilità. Le BCC sono “banche differenti”. Sono di differenti per le  finalità che perseguono, privilegiando il benessere della Comunità di appartenenza, il sostegno all’economia locale, la crescita socio-culturale, soprattutto dei giovani, a scapito della massimizzazione del profitto che è un obiettivo tipico delle banche non cooperative. Non sono, invece, differenti per il dovere che hanno nel ricercare effcienza ed economicità nella gestione, nel garantire un suffciente grado di patrimonializzazione: in sintesi garantire la stabilità della banca. La stabilità di una banca è un concetto dinamico e deve perciò essere analizzata non in chiave attuale bensì prospettica anticipando le azioni correttive necessarie per garantirne la solidità nel tempo. Le linea guida non può che essere l’evoluzione contesto di riferimento in cui i regolatori europei sempre più spingeranno sul tema dominante degli ultimi anni: la prevenzione della crisi. Ecco, quindi, che nonostante gli importanti risultati raggiunti nell’ultimo decennio dalla Comuni Cilentani si rende necessario, sul piano strategico e gestionale, incidere sul modello di business per essere pronti ai sempre più stringenti requisiti che saranno richiesti dal complesso meccanismo di vigilanza microprudenziale. Non guardare al futuro, ma vivere semplicemente i successi del presente sarebbe un grave errore strategico. E allora, due saranno gli hot topics per il 2016: il primo riguarderà il processo di modernizzazione della struttura distributiva della banca mentre il secondo interesserà l’innovazione nel modello di business che sfrutterà soprattutto il Quantitative Easing della BCE. In merito al primo aspetto, l’attuale assetto del presidio territoriale va modernizzato. L’attuale rete distributiva non appare più consona, non risulta più coerente con la ricerca di maggiore efficienza ed economicità della gestione ma anche di maggiore qualità di servizio da assicurare alla clientela e ai Soci. In aggiunta, i fattori socio-demografici e tecnologico- comportamentali hanno determinato una revisione del concetto stesso di prossimità e stanno spingendo la clientela versouncambiamentonella fruizione dei servizi bancari, rendendo sempre più urgentel’innovazionedelmodellodiservizio. Ciòè confermato dalla forte riduzione di operatività degli sportelli  fisici a vantaggio di quelli virtuali (internet banking) che ha indotto alla determinazione che non ha più senso avere una rete di usa che premia la vicinanza a scapito dei livelli e della gamma di servizi e del relativo presidio dei rischi. Se è vero che si rende sempre più urgente l’innovazione del modello di servizio allora il cambiamento del modello di business implica la ride nazione dello schema distributivo: le  liali dovranno essere in numero più contenuto ma operare come ‘centri servizi’ alla clientela assicurando operatività ampia e standards qualitativi più elevati riguardo ai servizi resi. La questione che si pone oggi per le banche è l’identificazione di un nuovo modello di servizio che soddisfi  le aspettative dei clienti e che al tempo stesso riduca i costi. Ma in che modo? I principali driver che abbiamo individuato sono le 3M: 

– Minori sportelli, ma ‘pesanti’; 

– Multiaccessibilità con processi di interazione che consentiranno operazioni che iniziano su un canale e si concludono su un altro; 

– Mobilità delle risorse (gestori commerciali, specialist, ecc.). 

Per l’esercizio 2016 la Rete distributiva sarà complessivamente composta da 15  liali di cui 7 Succursali Capo la e 8  liali satellite. La chiusura di due sportelli non è tanto un problema di riduzione dei costi, ma piuttosto di orientamento verso un modello distributivo nuovo, basato sulla fornitura di consulenza anzichè sull’erogazione di servizi, facilmente gestibili on line o tramite strutture automatizzate. Non viene meno dunque la logica di servizio al territorio, ma essa viene interpretata in chiave moderna, più rispondente peraltro alle mutate esigenze e abitudini della clientela. Il secondo tema dell’esercizio 2016 è l’innovazione nel modello di business. 

Come sottolineato in premessa, la Comuni Cilentani è la prima BCC in Campania per la quantità di impieghi alla clientela. Ciò signi – ca restituire le risorse raccolte al territorio di riferimento svolgendo anche un’importante funzione anticiclica in un periodo caratterizzato da una pluriennale crisi economica. Dobbiamo necessariamente ora forzare tale funzione sfruttando le leve a disposizione ma tenendo ben presente la necessità del contenimento del rischio di credito. Come conciliare allora la crescita e il sostegno al territorio coll’assunzione dei rischi? Fino ad oggi le banche hanno sfruttato il Quantitative Easing della BCE per garantirsi la provvista a costi contenuti e investendo le relative risorse in strumenti  finanziari del debito pubblico a rischio ridotto. Si è trattato insomma di incrementare il levarage per dare una spinta al conto economico delle banche e non all’economia reale. La Comuni Cilentani intende, invece, sfruttare l’opportunità o erta dal QE per immettere liquidità nel tessuto economico locale attraverso un plafond di almeno 25 milioni di euro a favore delle micro imprese. Funzionale a tale obiettivo risulta essere non solo il citato Nuovo Modello Distributivo ma anche un organico processo di adeguamento delle professionalità interne. Gli interventi di carattere organizzativo si sono resi necessari al ne di creare gli adeguati presidi alle tecniche di mitigazione del rischio. L’obiettivo è, dunque, sostenere l’economia locale assumendo un rischio contenuto: in che modo? Innanzitutto, focalizzando gli interventi creditizi su tagli molto frazionati e contenuti (microcredito) in modo da garantire l’accessibilità a tutti Soci e clienti che esprimono un adeguato merito creditizio. Contemporaneamente il presidio del rischio deve essere realizzato attraverso il ricorso ai Fondi di Garanzia dello Stato la cui ratio è proprio quella di agevolare l’immissione di liquidità nell’economia reale. Il vantaggio per i nostri Soci e Clienti si tradurrà anche in minori costi rispetto al credito ordinario. Tale aspetto non è trascurabile e consentirà di raggiungere un duplice obiettivo: maggiore accessibilità al credito e migliore equilibrio sia sulla struttura nanziaria che reddituale dei nostri Soci e clienti. La riduzione del costo del nanziamento è un dovere etico e, sotto certi pro li, un obbligo: le banche che sfruttano il QE della BCE riducendo il costo della propria provvista devono trasferire parte del vantaggio ottenuto all’economia reale. Insomma si tratta di scoprire l’acqua calda: ma oggi non è così scontato. Un ulteriore aspetto che riguarda l’innovazione del modello di Business è l’area dei servizi al ne di attenuare la forte dipendenza del conto economico dalla gestione danaro. Si tratta di un diverso approccio alla piani cazione commerciale in cui rivestirà un ruolo fondamentale, ancora una volta, il Nuovo Modello Distributivo. Il principa- le driver sarà il maggior presidio della rete di vendita che consentirà contestualmente di incrementare la produttività e di rafforzare il presidio dei rischi operativi.

Il direttore BCC Comuni Cilentani
Salvatore Angione